Управление рабочей командой

Тренинг "Управление рабочей командой" будет полезен менеджерам, директорам, и управляющим магазинов. Также настоятельно рекомендую изучить тренинг продавцам. Также рекомендую - Навыки продаж.

Мне кажется, наиболее эффективные лидеры никогда не говорят "я". И не потому, что специально избегают так говорить. Они просто не думают в .той категории. Они думают в категории "мы", в категории "Команда". Они понимают, что их работа - это сделать команду эффективно функционирующим организмом. Они не уклоняются от ответственности, но командная работа рождает доверие, которое помогает добиться цели.

Питер Друкер.

Содержание материалов:

1. Пo каким признакам можно определить слабого руководителя.

2. Распределение рабочего времени.

Основные принципы мотивации.

Критерии достижения целей

3. Способы оценки качества груда менеджеров. Некоторые критерии оценки персонала.

4. Система текущей оценки персонала розницы «4+4»

5. Основные проблемы сотрудников розницы, па которые мы обращаем внимание при оценке.

Ресурсы, необходимые для эффективного управления

6. Основные правила оценочного интервью.

7. Внутрифирменный стандарт иногда может 1амснить миссию компании.

8. Чего необходимо добиться менеджеру (профессиональные управленческие стандарты).

9. Уверенное (ассертивное) поведение.

10. Распределение задач в подразделении.

11. Делегирование.

Условия успешного делегирования.

12. Руководитель, как источник обратной связи.

13. Контроль помогает оценить результаты управления.

14. Наказание. С какой целью?

15. Система внешнего контроля.

Система внутреннего стимулирования.

16. Виды контактов руководителя и подчиненного Стандарты подготовки и проведения совещаний.

17. Памятка для сотрудника на приеме у руководителя.

Как работать со «звездами»

18. Условия удовлетворенности сотрудника работой.

Для успешного разрешения конфликта сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

19. Стадии командообразования

По каким признакам можно определить слабого руководителя.

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, неблагоприятными условиями и злой волей других людей.

2. Старается все сделать сам, при этом, чем проще дело тем охотнее за него берется.

3.Никогда не имеет ни минуты свободного времени, делает все дела одновременно, очень любит двигаться, ездить вызывать к себе людей назначать множество встреч (часто на одно и то же время)

4. Письменный стол завален бумагами при этом самые важные или теряются или доходят до него слишком поздно.

5. Работает по 10-14 часов в сутки, без выходных, без отпусков.

6. Любит носить бумаги из дому на работу и обратно.

7. Решения старается оттянуть в надежде, что проблема куда-нибудь пропадет или кто-нибудь другой возьмет на себя ответственность за решение.

8. Привык делать дела на 40, 50, 95% При этом все не доделанные дела тащит, как мученик, по жизни на себе.

9. Мечется от «да» к «нет», от «прекрасно» к «ужасно», от доверия к подозрительности, плохо различает полутона, нюансы, оттенки.

10. Придает большое значение мелочам, при этом упускает главное. Старается предусмотреть все детали, при этом упускает время для своевременного воплощения запланированного в жизнь.

11. Вместо того чтобы принять решение, которое можно выполнить, старается принять идеальное решение

12. В отношениях с подчиненными то холоден и недоступен, то фамильярен и держится запанибрата.

13. Готов к любому компромиссу, если сталкивается с жесткой позицией другого человека, при этом, потеряв все что можно, старается выглядеть победителем.

14. К нему в кабинет очень легко попасть, с ним легко связаться по телефону, но невозможно реально решить какие-то вопросы.

15. В лучшие времена он старательно выпячивает свой вклад в работу организации, в худшие - ищет козлов отпущения.

Основные принципы мотивации.

1. Человек очень отзывчив и чувствителен к своевременным поощрениям и взысканиям.

2. Человека нельзя обманывать и поддерживать его иллюзии длительный срок.

3. Несмотря ни на что. человек нуждается в осмысленности того, что он делает, этот смысл он готов отстаивать и бороться за него

4. Человеку необходимо ощущение независимости и самостоятельности - хотя бы в мелочах.

5. Деньгами человека можно заинтересовать первоначально, но чтобы удержать - нужно дать интересное дело.

Критерии достижения целей.

1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных (реализованных) в единицу времени Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктивности.

2.Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно просто стремиться сохранить объем продаж Рыночные критерии представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели.

3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производительности активов, сокращение текучести кадров.

4. Прибыльность. Цели ориентированные на прибыльность обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.

5. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы они постоянно приспосабливались к новым. рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д.

Способы оценки качества труда менеджеров.

  • по полученной прибыли или по повышению стоимости бизнеса в целом или отдельных его активов - обычно высший уровень управления: иногда производятся специфические расчеты рентабельности бизнеса с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал и других значимых параметров,
  • по динамике доходов - для среднего уровня менеджеров доходных подразделений
  • по общему снижению себестоимости продукции или по снижению (сохранению) параметров отдельных расходных статей - средний уровень менеджеров затратных подразделений;
  • по достижению запланированных результатов: при работе с персоналом при совершенствовании и освоении новых технологий: при реструктуризации: при повышении качества работы и т п.
  • по качеству исполнения должностных обязанностей (job description) - руководители оцениваются в зависимости не только от их конкретного вклада но и вклада их подчиненных
  • экспертная оценка: оценка руководителя высшим руководством, коллегами-руководителями клиентами (партнерами), авторитетным специалистом в профессиональной области, хорошо знающим оцениваемого, и вплоть до подчиненных («оценка на 360й»)

Некоторые критерии оценки персонала.

Качество выполнения работы.

(5)  Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя

(3) Качество работы в основном соответствует предъявляемым требованиям

(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

(1) Низкое качество работы постоянные ошибки, требуются по-стоянные проверки и исправления

Объем работ (количество).

(5)  Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной . легкостью делает больше, чем от него ожидают

(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели

(2) Работает медленно. Необходимо подгонять

(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина).

(5) Чрезвычайно надежен Всегда на работе и в рабочее время занят работой.

(4) Надежен Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег

(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы О своем отсутствии предупреждает заранее

(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

(1) Часто отсутствует или опаздывает Крайне ненадежен Своевременно не ставит в известность об отсутствии.

 Лояльность к организации (отделу)

(5) Очень хорошо знает организацию. Ставит интересы организации выше своих Даже если дела идут недостаточно хорошо никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах, как на работе. так и за ее пределами Гордится своей организацией

(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания Доволен тем, что работает в компании

(3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником

(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует только свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами.

Система текущей оценки персонала розницы «4+4»

Уровень знаний и навыков

1.  Знание продаваемой продукции

Оценивается знание товара, конструктивных особенностей и характеристик товар, правил эксплуатации товара ассортимента компании, особенностей продукции основных торговых марок, знание смежных товарных групп, сопутствующих товаров, навыки оценки необходимости в товаре и оформления заказа на поставку.

2.  Навыки продаж и работы с клиентом

Оценивается кпиентоориентированность навыки установления контакта, определения потребностей клиента, презентации товара с точки зрения его полезных свойств, преодоления сомнений и возражений знание конкурентных преимуществ компании, способность найти выход из сложных, нестандартных ситуаций,

3. Знание правовых и технологических основ ведения розничной торговли

Оценивается знание нормативных документов регламентирующих работу продавца и возможность применить знания на практике правильные действия в случае возврата, замены приема на экспертизу товара расчетов с покупателем, оформления документов, внутренних технологий компании.

4. Взаимозаменяемость

Оценивается наличие навыков работы по смежным специальностям и умение выполнять работу других сотрудников.

Личные показатели

5.  Профессиональный рост

Оценивается повышение своего профессионального уровня, готов-ность собирать информацию и делиться ею, освоение новых техно-логий и схем работы, участие в акциях и проектах

6. Качество обслуживания клиентов

Оценивается количество замечаний и благодарностей по отношению к работе продавца, конфликтные ситуации и их разрешения

7. Соблюдение трудовой дисциплины

Оценивается количество нарушений трудовой дисциплины: как часто сотрудник отсутствует на рабочем месте, количество опозданий, а также поддержание порядка на торговой точке чистота витрин, выкладка товара и т.п.

8. Рост производственных показателей

Оценивается выполнение плана продаж по объему, по реализации неликвидов по продаже товаров целевых торговых марок, по продаже дорогих товаров, по снижению процента возвратов, по реализации товаров без скидки и бонусных условий и т п.

Основные проблемы опытных сотрудников розницы, на которые мы обращаем внимание при оценке

1. Безэмоциональность. Обслуживание усталое, лицо-маска или досадливые и снисходительные по отношению к клиенту гримасы, частые вздохи, тихий безинтонационный голос

2. Нежелание «создать настроение». Общение «строго по теме». нет комплиментов клиенту нет поддержки положительному решению клиента клиент «бросается» сразу после принятия решения мало слов с положительной эмоциональной окраской: «хорошо» «спасибо», «с удовольствием», «будем рады».

3. Неактивные техники выяснения запроса. Характерная особенность - сразу после вступления в контакт перечисление имеющихся товаров или короткая сухая презентация конкретного товара, без интереса к ситуации, проблемам и запросам клиента

4. Неактивное задавание вопросов. Вопросы или не задаются вовсе, или задаются сумбурно, случайным образом. Продавцы не ставят перед собой целей во время общения с клиентом, а если ставят. то не работают над формой подачи вопроса и активным рефлексивным слушанием, от чего общение становится фактически допросом клиента.

5. Однообразие презентации. Даже при хорошем знании продавцом свойств товара, все клиенты слышат одни и те же «затертые» слова. Продавец может думать о чем-то постороннем, слова льются как бы сами собой, на реакцию клиента он не обращает внимания.

Ресурсы, необходимые для эффективного управления

1. Связь и взаимопонимание с наиболее авторитетными и влиятельными сотрудниками организации. Их близость и сотрудничество дают больше возможностей для прямого и опосредованного влияния на людей и текущие события.

2. Контроль информационных потоков. Нет необходимости владеть всей внутренней информацией

Достаточно знать по каким законам распространяется информация в вашей структуре, кто может явиться ее источником и как можно изменить параметры информационного потока

3. Контроль финансовых ресурсов. Человек, не обладающий собственным бюджетом в рамках организации и не влияющий на бюджеты других руководителей, не является достаточно авторитетным для управления.

4. Контроль вознаграждений и наказаний. Руководитель может не быть инициатором или исполнителем мотивирующих действий в целом по организации, но должен иметь право мотивировать людей помогающих или мешающих ему выполнять управленческую работу в интересах организации

5. Экспертиза. Необходимы знания и практический опыт именно в области управления, не говоря уже о понимании бизнеса в целом и умения хотя бы ориентироваться во всех областях деятельности организации

6. Солидарность. Действия руководителя должны находить понимание, а лучше прямую поддержку у наиболее здравомыслящих и авторитетных сотрудников организации

Основные правила оценочного интервью:

  • Оценочное интервью должно быть диалогом!
  • Подготовьтесь к беседе и дайте такую возможность сотруднику.
  • Создайте неформальную атмосферу - это способствует дискуссии.
  • Дайте возможность работнику высказаться о работе откровенно
  • Обсуждайте работу, а не качества работника.
  • Выносите на обсуждение с сотрудником лишь те вопросы, которые могут быть реально решены.
  • Заключение делайте только после того, как дали возможность сотруднику высказаться и отреагировать на ваши замечания

Внутрифирменный стандарт иногда может заменить миссию компании.

Фирменные стандарты (или корпоративные правила) - один из элементов корпоративной культуры Обычно так называют опреде-ленный свод правил, регламентирующих поведение сотрудников фирмы, в том числе в сложных, ‘аварийных" ситуациях: внешний вид сотрудников; взаимодействие подразделений фирмы и т.д

В нерабочее время никто не может посягать на свободу личности. Но придя в родную фирму, каждый сотрудник становится частью бизнес-процесса и должен обеспечивать его работоспособность Именно поэтому фирменные стандарты (устанавливаемые фирмой для сотрудника, а не наоборот!) нужны

1.  Для предотвращения типовых ошибок Есть возможность избежать ошибок, как тех. что делались в прошлом вашими сотрудниками, так и тех которые допускались сотрудниками других компаний

2.  Для выработки полезных навыков

3. Стандарты упрощают работу так как избавляют сотрудника от излишних непродуктивных размышлений тем самым уменьшается усталость персонала и повышается качество работы

4. Стандарты нужны для формирования технологии на основе удачных решений и - как следствие - повышения КПД бизнес- процесса Опыт хорошего сотрудника должен быть тиражируем и передаваем остальным сотрудникам

5. Стандарты улучшают климат в коллективе В частности, руководителю фирмы проще демонстрировать свой авторитет подчиненным. а сотрудникам - сохранять уважительно-профессиональные отношения друг с другом, если на фирме введены определенные правила обращения

6. Стандарты задают единый корпоративный стиль, что делает компанию узнаваемой. Это касается одежды персонала, интерьера, витрин, правил оформления документов и т.д. - всего того, на основании чего у Клиентов формируется мнение о компании.

7. Стандарты делают сотрудников заменяемыми, а фирму - более стабильной Ведь сотрудник приходит и уходит, а фирма - остается. Стандарты позволяют сократить срок адаптации вновь нанятых сотрудников, облегчают их обучение, дают руководителю удобный инструмент для оценки работы персонала и основу для прозрачной системы материального стимулирования.

Появляется четкий критерий хороший сотрудник - тот, который ВЫПОЛНЯЕТ стандарты.

Ни один коллектив не принимает стандарты без ворчания и сопротивления. Чтобы облегчить принятие стандартов персоналом фирмы, можно рекомендовать следующее

1) Стандарты обязательны для выполнения всеми, и в том числе - самим руководством, которое должно являть пример для подчиненных.

2) Стандарты должны быть замкнуты на существующую в компании систему "поощрений и наказаний”

3) Постепенное ползучее внедрение. В разных отделах фирмы вводят сначала 2-3 стандарта по не самым принципиальным вопросам. Например, стандарты на оформление документов - это как правило не вызывает у сотрудников особых возражений. После этого когда сотрудники “попривыкнут", число стандартов постепенно увеличивается и охватывает другие аспекты деятельности фирмы, но без «откатов» по прежним стандартам

4) Выполнять стандарты должно быть удобно, они должны делать работу проще и эффективнее

5) Стандарты должны быть технологичны инструментальны, то есть отвечать не только на вопрос “Что нужно делать в данной ситуации но и на вопрос “Как это сделать''.

Чего необходимо добиться менеджеру (профессиональные управленческие стандарты).

  • Регулярные встречи с ключевыми людьми один на один - без отвлекающих звонков и врывающихся посетителей.
  • Установление и жесткий контроль различных степеней конфиденциальности информации и доступа к ней.
  • Установление формы, порядка и контроль сроков подачи оперативной информации о деятельности Вашего подразделения для Вашей собственной оценки и для руководства.
  • Установление и жесткий контроль исполнения приказов и решений, как Ваших личных, так и вышестоящих
  • Регулярная организация и контроль эффективности  производственных совещаний и собраний.
  • Контроль местонахождения всех сотрудников Собственный кон-роль отпусков, командировок, невыходов на работу своего персонала
  • Обязательное согласование с Вами всех нововведений и изменений в управленческих технологиях и информационном обмене.
  • Четкое и корректное ограничение прав «чужих» начальников на распоряжение Вами и Вашими ресурсами
  • Допуск к разговору с Вами только сотрудника, подготовленного к встрече
  • Обязательный регулярный инструктаж любого новичка Его личное знакомство со спецификой работы Вашего подразделения.
  • Проверка качества выполнения и соблюдения реквизитов всех бумаг исходящих от Вашего подразделения. Предельный срок рассмотрения бумаг Разъяснения сотрудникам по стандартам и правилам оформления документов
  • Строгий и четкий порядок работы с входящими в Ваш отдел звонками, с входящей и исходящей корреспонденцией.
  • Чистота порядок и особый стиль поведения сотрудников предприятия в помещениях, за которые Вы отвечаете

Уверенное (ассертивное) поведение.

1. Вы говорите мало. Ваши высказывания короткие, продуманные и относятся к делу

2. Вы не прячетесь за кого-либо («он», «они») и не говорите абстрактно («в результате вышло», «складывается ситуация») Вы используете выражения «Я считаю», «Вы делаете», «Тебе нужно».

3. Вы не даете советов, если человек не подтверждает что согласен их принять и им следовать.

4. Вы первоначально используете вопросы для выяснения ситуации, и только потом для выяснения мнений и оценок

5. Вы разделяете факты и субъективную оценку этих фактов

6. Вы говорите уверенно, и только тогда, когда Вас слушают не пытаетесь перекричать других и не перебиваете без крайней нужды.

7.  Вы считаетесь с другими точками зрения и готовы учесть позицию другого до того, как примете свое решение.

8. Вы не скрываете своего отрицательного отношения, спокойно предупреждаете о последствиях, если люди ведут себя неправильно с Вашей точки зрения.

Распределение задач в подразделении.

Функциональные положения организации дают ограничения и ориентиры, на которые ориентируются руководители подразделений, когда строят свой внутренний технологический процесс ставят задачи перед своими подчиненными

Примеры функциональных положений

  • Положение о бухгалтерском учете
  • Положение о маркетинговой деятельности
  • Положение об охране объектов и материальных ценностей
  • Положение о договорной деятельности и т п

Функциональное положение может иметь вид единого документа Может быть совокупностью инструкций, регламентов, приказов и распоряжений В том случае, когда в корпорации не существует некоторых важных функционалов (например, регламента сбытовой или сервисной работы с клиентом), техпроцесс организовывается и регламентируется самим руководителем подразделения, который ориентируется на наработанный опыт и здравый смысл, и. иногда получается удачно.

После того, как руководитель согласился с целями поставленными перед его подразделением согласовал бюджет, представляет себе основные параметры и ключевые точки контроля технологических процессов своего подразделения (товародвижение, управленческий документооборот сбыт и продвижение продаж, внутренний и внешний маркетинг и т.п.) ему предстоит выбор принципов взаимодействия со своими подчиненными Варианты:

1.  Цели и показатели их достижения утверждаются вышестоящим руководством. Впоследствии оценка может проводиться руководством по конечному результату достижения двух-трех ключевых целей. На основе целей руководитель подразделения сам распределяет функции и задачи.

В любом случае, сотрудники подразделения работают:

  • От задачи до задачи (Пример «поедешь к заказчику, возьмешь как обычно заявку, аккуратно спросишь о сроках, познакомишься с людьми, потом приедешь и доложишь»)
  • По написанной инструкции (Пример «ежемесячно будешь проводить сверку, технология описана в инструкции, если будут вопросы, задашь»)
  • По собственному разумению (Пример «ну, ты сам знаешь, что делает обычно кладовщик»)

При этом, как их работа включена в достижение целей подразделения, сотрудники обычно не знают.

2. Распределение задач проводится руководителем совместно со своими менеджерами и ведущими специалистами Менеджеры и ведущие специалисты выполняют роль экспертов, консультантов частично разделяя ответственность за качественную постановку задач со своим руководителем. Во время выполнения работы, во взаимодействии добавляется:

  • Согласование (Пример «при обслуживании этого клиента обменивайтесь информацией и подстраховывайте друг друга, исключите срыв сроков поставки по нашей вине»)

3. При определенном уровне профессионализма, управленческой компетентности и мотивированности сотрудников, постановка задач проводится во взаимодействии руководителя и сотрудников с параллельным делегированием полномочий и ответственности за бизнес- ресурсы. при этом руководитель оставляет за собой общую ответственность за достижение цели и за работу своего сотрудника. Во время выполнения работы руководитель проводит:

  • Контроль исполнения по параметрам результата (Пример «результаты ежемесячной инвентаризации не должны отличаться от данных управленческого учета, подготовь предложения, как вы это сможете обеспечить»)
  • Контроль исполнения по параметрам использования ресурсов (Пример «все доставки должны быть своевременными, но общий расход бензина не должен превышать лимит»)

Результатом взаимодействия руководителя подразделения и его сотрудников является план на среднесрочный период (календарный план работы отдела или службы), в котором отмечаются, в привязке к временным рамкам, основные мероприятия по решению задач и достижению целей подразделения

Делегирование это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными дела, задачи и поручения, которые входят в компетенцию руководителя, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование необходимо по двум причинам

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, почти всегда превышает его физические и временные возможности ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально Поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей даже лучше чем шеф Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так. что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом

Условия успешного делегирования.

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет.

Делегировать в любом случае надо:

  1. Рутинную работу.
  2. Специализированную деятельность (то есть ту самую, кото¬рую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
  3. Решение менее важных вопросов;
  4. Подготовительную работу (сбор информации и т. д.).

В каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

1) Предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

2) Участие вместо вас в информационных совещаниях, присутствие на менее важных встречах, где нет необходимости принимать немедленные решения.

Никогда не подлежат делегированию:

1. Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам, контроль результатов

2. Мотивация и оценка сотрудников.

3. Задачи особо важные для достижения целей

4. Задачи высокой степени риска, прямо влияющие на безопасность бизнеса.

5. Необычные, исключительные дела

6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

7. Конфиденциальные задачи

Когда делегировать?

В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка и квалификация сотрудников Кроме того делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия Такое бывает:

  • при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т д.).
  • при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения),
  • в кризисных ситуациях
  • в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Руководитель, как источник обратной связи.

Самым ценным воздействием для сотрудника является вовремя полученная от руководителя обратная связь по поводу, как своей работы, своей проблемы, так и (иногда) своей личности Иногда небрежно оброненная или вовремя невысказанная фраза определяет стиль взаимоотношений, руководителя и сотрудника, сотрудника и компании на годы.

Чтобы в процессе общения с сотрудником не ошибиться и достичь цели рекомендуется несколько простых правил:

1. Найти момент. Обеспечить общение без помех и в то время, когда Ваша обратная связь будет гарантированно услышана

2. Слушать. Полностью сосредоточиться на собеседнике, дать высказаться не перебивая

3. Уточнять. Не стесняться переспрашивать непонятные места, стараться получить полную картину.

4. Определять. Выяснить, совпадает ли точка зрения Ваша и собеседника или по крайней мере называете ли вы одни и те же вещи одинаково

5. Разбирать варианты. Обсуждайте с сотрудником варианты его возможных действий, как в прошлом, так и в будущем

6. Высказывать свое личное мнение. До момента, когда придет время приказывать и подчиняться Ваше мнение тоже может быть обсуждено и даже поставлено под сомнение.

7. Высказываться полностью. Не допускайте намеков, недомолвок, недоговоренностей, не избегайте выяснения отношений.

8. Давать ориентиры. В результате вашего разговора, сотрудник должен понять какие его действия поведение являются приемлемыми, а какие нет

9. Убедиться, что Вас поняли. Несколькими проверочными во-просами убедитесь, что собеседник понял Вас так. как Вы этого хотели и сделал для себя определенные выводы.

10. Расстаться на положительной ноте. Вы даете обратную связь человеку не для того, чтобы испортить ему настроение или для того, чтобы он снизил свою самооценку

Контроль помогает оценить результаты управления.

Область контроля включает в себя четыре компонента стандарты, оценки, сравнения, действие.

Многие люди считают контроль проявлением власти над другими, но в действительности он имеет противоположную задачу - эффективную передачу полномочий другим людям Когда я "отдаю" свою власть, свои полномочия, я делюсь моей ответственностью Но одновременно я должен иметь механизм, который дает мне информацию о выполнении делегированных мною обязанностей - для этого я оцениваю результаты, сравниваю их со стандартами и принимаю «менеджерские» меры, чтобы скорректировать отклонения

Оценка работы

Методы оценки очевидны: личные наблюдения, статистика, устные и письменные доклады подчиненных Не так очевидно, что огромное значение имеет и то ЧТО ИМЕННО мы оцениваем Люди стараются отличиться в том случае, если знают, что их деятельность будет оценена Самые распространенные критерии оценок - удовлетворенность руководителя работой сотрудников, текучка кадров, прогулы, лишние издержки и т.п.

Параметры эффективной системы контроля.

1. Точность/Достоверность. Система должна давать надежную информацию

2. Своевременность. Сигналы об отклонениях должны поступать оперативно чтобы руководитель мог предпринять меры и предотвратить негативные эффекты Точная информация приходящая поздно, практически бесполезна.

3. Система критериев. Когда мы контролируем что-то важное, следует иметь несколько критериев а не один. Это помогает избегать положения, когда люди показывают нам ситуацию с выгодной для них стороны

4. Правильный уровень требований к персоналу. Если сформулированные нами критерии слишком высокие, люди начинают скрывать информацию и уклоняться от контроля

5. Экономность. Расходы на контроль не должны превышать стоимости эффекта от него Организация должна осуществлять минимальный контроль, который может обеспечить результаты

6. Стратегия. Для контроля мы должны выбирать те аспекты наших действий, контроль над которыми принесет самые большие результаты. а не стараться контролировать все

Действия.

Предполагается, что, когда мы получаем информацию об отклонениях, мы в состоянии повлиять на ситуацию. У нас есть две возможности

1. Немедленные (оперативные) коррективы.

Исправление ситуации путем внесения изменений в структуру организации, в обучение, в организацию работы, путем замены персонала и т.п. для ликвидации именно этих проблем именно в этом месте для достижения немедленных результатов.

2. Фундаментальные коррективы

Они связаны с тем. КАК и ПОЧЕМУ мы получаем не совсем те результаты, которых ожидали Мы совершаем комплексные системные изменения, затрагивающие многие аспекты деятельности. Результат здесь виден, обычно, в долгосрочной перспективе. Надо быть достаточно дисциплинированным, чтобы проводить ОБА типа действий, а не только оперативные, в ответ на отклонения от ожидаемых результатов.

Наказание. С какой целью?

Очень трудно управлять персоналом только с помощью поощрений и «поглаживаний» К сожалению, люди, в большинстве своем не слишком работящи, сознательны, и вовсе не готовы жертвовать своими интересами ради интересов бизнеса Здесь мы не будем рассматривать различные виды формальных и неформальных наказаний, который выработала многотысячелетняя практика управления человека человеком Мы просто зададим вопрос разгневанному руководителю:

- Зачем Вы наказываете этого человека?

-Как зачем? Да Вы знаете, что он сделал? Вы знаете, какой он?

-Стоп! Вопрос звучал не «за что?», а «зачем?», то есть, какую цель Вы как руководитель преследуете?

Типичному руководителю эта мысль в голову приходит, к сожалению, редко

Если мы попросим его быть честным с нами и с самим собой, то обнаружим интересные вещи:

  • чтобы утвердить свою власть (то есть, самоутвердиться за счет другого);
  • чтоб другим неповадно было (то есть запугать весь коллектив)
  • чтобы сделать его лучше, чем сейчас (то есть, исправляем ошибки семьи и школы):
  • чтобы думал, прежде чем что-то сделать (то есть, для профилактики, отшибаем инициативу).
  • чтобы ему было так же плохо, как и мне сейчас (то есть, месть в чистом виде)
  • чтобы возместить материальный ущерб (ну это хоть, объяснимо!)

Итак, с какой целью наказываем мы?

Система внешнего контроля.

Внешний контроль основан на убеждении, что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника. Такая система существует под лозунгом. «Закрыть лазейки для лентяев!» Она. действительно, помогает решить некоторые задачи а именно

1. Сделать для подчиненных задачи индивидуализированными, чтобы подстегнуть большинство к интенсивной самостоятельной работе и на самом деле не оставить лазейки для лентяев.

2. В системе оценок работы создать «защиту от хитреца», которая не позволит лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.

3. Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого сотрудника.

С одной стороны, подчиненные контролируемые по такой системе, часто действительно берутся за работу с тем. чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок) Это приводит к улучшению дел. С другой стороны, у данной системы есть недостатки приводящие к нежелательным последствиям:

1. Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях возможно создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели

2. Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на те виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением. Цель всей компании или даже подразделения становится для них неинтересной и немотивирующей.

3. При такой системе контроля у подчиненных возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели

4. Внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны подчиненных. Самые сообразительные ваши сотрудники начнут заблаговременно заваливать ваш стол оправдательными документами, доказывая, что их вины в будущих неудачах нет.

Система внутреннего стимулирования.

В основе системы контроля, которая называется «системой внутреннего стимулирования», лежит тезис — каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования. но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета Эта система держится на положительных эмоциях Ее можно назвать системой мотивирующего контроля В отличие от внешнего контроля («Закрыть лазейки для лентяев!»), мотивирующий контроль существует под девизом «Отрубленные головы не дают идей» Внутреннее стимулирование строится на следующих основных правилах:

1. Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, мотивируется совместная работа для достижения этих целей.

2. Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель не «рубит головы» виновным а вместе с ними ищет выход.

3. Уровень заработной платы связан с результативностью и качеством работы подразделения или фирмы в целом, хотя и учитываются частные количественные показатели

Достоинства системы:

1. Повышает заинтересованность работников в реализации целей фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.

2. В результате использования этой системы усиливается удовлетворенность сотрудников.

3. Исчезает потребность в очковтирательстве и утаивании негативной информации

4. Облегчается принятие решений, для этого имеется достаточно полная информация, которая не скрывается сотрудниками.

Недостатки этой системы:

1. Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.

2. Является затруднительным справедливое распределение индивидуального вознаграждения (премий) среди сотрудников.

Виды контактов руководителя и подчиненного.

1. Встреча. Необходима для личного формального либо неформального контакта руководителя и подчиненного. Цели, причины и форматы встреч очень разнообразны например информационная, итоговая, мотивационная, регламентирующая, распорядительная, проблемная

О характере встречи и ее тематике участники предупреждаются не позднее начала встречи Встреча может быть назначена как руководителем так и подчиненным (при согласии руководителя на встречу и согласие с ее тематикой)

2. Собрание. Цель собрания - одновременно ознакомить всех или большинство сотрудников с наиболее важными событиями, планами принятыми решениями или полученными указаниями, представить точку зрения руководства предприятия. Дополнительные цели - в диалоге выяснить коллективную точку зрения сотрудников по основным проблемным вопросам создать фактор группового влияния на отдельных сотрудников, общее смысловое (информационное) и эмоциональное поле: объединяющее и мотивирующее сотрудников

3. Совещание. Основной инструмент менеджера при управлении большими коллективами

Стандарты подготовки и проведения совещаний.

1. Успешным является то совещание, на котором достигнута заблаговременно поставленная цель

2. Успешность проведения совещания определяет и оценивает инициатор (заказчик) совещания, который на совещании может и не присутствовать.

3. Определен лидер совещания (ответственный за подготовленность совещания, явку подготовленных участников и достижение результата совещания перед заказчиком).

4. Определен ведущий совещания (контроль регламента).

5. Регламент:

продолжительности совещания, продолжительности выступлений, стиля ведения (поименный опрос, доклад + прения, свободное обсуждение, работа по рабочим группам и т.п.)

6. В каких случаях и кем может быть прервано совещание.

7. Кто фиксирует ход совещания и принятые решения.

8. Форма фиксации результата

9. Ответственный за выполнение результатов совещания.

10. Соблюдение принципа: один говорит, другие слушают

11. Участники совещания не берут слова, чтобы согласиться или возразить выступающему Приветствуются только предложения, дополнения или альтернативы

Памятка для сотрудника на приеме у руководителя:

  • Что можно было бы сделать (варианты) и как дальше может развиваться ситуация (сценарии)
  • Что и как, на Ваш взгляд, сделать можно, и почему именно это стоит делать
  • Что можете сделать Вы а в чем запрос к руководителю
  • Запишите решение руководителя и свои обязательства
  • Изложить суть своего дела, основные сопутствующие обстоятельства
  • «Если у Вас есть сейчас время, то у меня к Вам дело»
  • Все. что можно, нужно подготовить в письменном виде захватить ручку и ежедневник (блокнот)

Как работать со «звездами»

Первые прямые и очевидные помощники в этом — честные информирующие служебные записки и совещания На совещания приглашайте только необходимых сотрудников, остальные лишь будут затягивать время, раздражая «звезд»

Не держите «звезд» в неведении Вы можете давать им только часть конфиденциальной информации, они легко догадаются об остальном Если будете с ними честны, они также поделятся с Вами информацией и не бросят Вас в трудную минуту. Чтобы удержать «звезд» к ним нужно чаще обращаться. Чаще советуйтесь по поводу даже мелких задач. Хорошо бы, чтобы можно было обмениваться мнениями или даже консультироваться у них ежедневно. Даже если им не нравятся Ваши решения, они оценят то, что им дали возможность защищать свою позицию и принимать участие в принятии решения.

Ваши «звезды», скорее всего, наблюдали провалы и неудачи в бизнесе. Попробуйте создать ощущение, что в вашем случае этого не будет Вы должны внушить доверие к себе как к лидеру. С самого начала обсудите свою стратегию достижения успеха, убедите «звезд» в том, что именно они нужны для этой стратегии и для ее осуществления. Создавайте атмосферу уверенности в успехе. Еще один способ обеспечить доверие к себе — избавиться от многих препятствий с самого начала Следует правильно распорядиться ресурсами людьми, бюджетом и материальными средствами «Звезды» должны видеть в Вас полноправного и заботливого «хозяина»

Если во время работы «звезда» видит что Вы без надрыва и долгих разговоров выполняете самую разную работу не деля ее на «черную» и «белую»; видит Вашу разностороннюю квалификацию, в этом случае Вы предстаете человеком у которого есть чему научиться Кстати для этого не забывайте приглашать «звезду» туда, где у Вас может появиться возможность «показать класс»

У Заручитесь внешней поддержкой. Если «звезда» видит, что Ваш авторитет распространяется не только на подчиненных но и на других менеджеров Если Вас уважают клиенты и партнеры, значит. Вы человек с которым стоит работать.

Условия удовлетворенности сотрудника работой.

1. Я знаю, что от меня ожидается на работе.

2. У меня есть необходимые ресурсы, чтобы должным образом выполнять свою работу.

3. На работе у меня есть возможность каждый день делать то, что я могу делать качественно.

4. За последние семь дней я получил/а признание или благодарность за хорошую работу

5. Мой руководитель или кто-то еще в компании хорошо относится ко мне не только как к работнику, но и как к человеку.

6. На работе с моим мнением считаются.

7. Есть кто-то на работе, из-за кого я стремлюсь к самосовершенствованию.

8. Я знаю, для чего работает моя компания, и какова в этой работе моя роль

9. Мои коллеги разделяют мое мнение и мои ценно- г сти

10. Мой начальник заботится о моем благосостоянии.

11. Я могу не искать дополнительную работу, чтобы обеспечить свой обычный уровень удовлетворения материальных запросов

12. В этом году на работе у меня неоднократно была возможность заняться тем, что меня интересует.

Для успешного разрешения конфликта сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

1. Интересы - это молчаливая движущая сила поведения человека на фоне дымовой завесы из шума, споров и скандалов. Если разговор идет об удовлетворении интересов - самый заядлый спорщик начинает слушать внимательно

2. Интересы определяют проблему. Проблема решается если вы от конфликта людей переходите к конфликту интересов

3. За противоположными позициями вполне могут скрываться взаимоприемлемые интересы

4. У каждой стороны множество конкурирующих интересов, если Вы присоединяетесь к одному из них (приемлемому для Вас) - он может победить и соглашение будет достигнуто

5. Наиболее сильные интересы людей: безопасность, потребность в любви и признании, удовлетворение самолюбия, нежелание дополнительно напрягаться

6. Если Вы хотите, чтобы Ваши интересы принимали во внимание, говорите о них, покажите и докажите их важность.

7. Признайте интересы другой стороны частью проблемы, не пре-уменьшайте их важность Но вместе с тем. будьте мягкими к людям и жесткими к их интересам.

8. Сформулируйте проблему - получите согласие, сформулируйте интересы - получите согласие. Только потом идут формулировки решения.

Стадии командообразования

Стадия 1: формирование

В начале формирования команд следует ожидать периода нервного возбуждения Люди, отобранные в команду, будут гордиться этим, но и станут бомбардировать вас вопросами: Чего от меня ожидают?", ‘Подойду ли я?", “Что мне предстоит делать?” и “Каковы правила?".

Стадия формирования — это стадия изучения Наряду с возбуждением. вызванным новизной ситуации, люди ощущают неуверенность озабоченность, замешательство Каждый член команды оценивает про себя способности и позиции других Поскольку никто не знает наверняка, что должно произойти, производительность снижается Эксперты предупреждают: не ждите от команд особых достижений на стадии формирования.

Стадия 2: преодоление шторма

Возникает впечатление, что на второй стадии дела идут все хуже и хуже Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать но не знают, как добиться результатов Все начинают понимать, что в команде достичь результатов гораздо труднее, чем казалось вначале. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают и часто злятся на самих себя и коллег по группе Это период обвинений и защиты от них столкновений, отсутствия единства, напряженности и враждебности. Люди начинают подозрительно относиться друг к другу. Формируются подгруппы. Между враждующими, конкурирующими за влияние фракциями происходят стычки. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать Производительность по- прежнему то падает, то возрастает Так команда проходит через самую трудную стадию — штормовую

Стадия 3: формирование норм

На этой стадии дела неожиданно начинают улучшаться. Команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Люди перестают, наконец, рисоваться перед окружающими и осознают, что их сипа только в единстве Постепенно они даже начинают любить свою команду, привязываться друг к другу и все сильнее ощущать свою принадлежность к команде

Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием “мы". Люди начинают гордиться тем, что являются частями какого-то организма и, вместо того чтобы соперничать, начинают сотрудничать Открываются каналы общения, крепнет доверие

После штормовой стадии жизнь команды становится почти спокойной, иногда даже чересчур. Люди сосредоточивают внимание и силы на укреплении сложившихся в команде отношений и проявляют больший интерес к поддержанию мира нежели к осязаемым, материальным результатам своей деятельности Однако производительность труда остается невысокой.

Стадия 4: успешная деятельность

И наконец, наступает прорыв Команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Группа вырабатывает правила и процедуры общения разрешения конфликтов распределения ресурсов начинает применять эти нормативы и понимать свое место в организации где она работает Члены команды свободно и продуктивно обмениваются информацией и мнениями Конфликты направляются в конструктивное русло, а проблемы связанные с работой. решаются творчески. Команда начинает гордиться своими достижениями. Наконец-то работа спорится

Переход от стадии преодоления шторма к стадии успешной деятельности может занять от нескольких недель до многих месяцев. Тут у каждой команды своя судьба движение никогда не бывает гладким, а настроение людей обычно меняется совершенно непредсказуемым образом.

Стадия 5: реформирование команды

Дальнейшее развитие команды может проходить в двух направлениях Или в ее деятельности появляются признаки самоуспокоенности, самодовольства, рутины Или, накапливаются противоречия, которые начинают разрушать команду изнутри. Команда нуждается в реформировании.

Иногда на этом этапе помогает «впрыск свежей крови», сочетание новых задач с новыми сотрудниками, которые вливаются в команду, заменяя ветеранов. Команда иногда воспринимает это без энтузиазма и реагирует снижением производительности и ростом конфликтности. Дело может дойти даже до расформирования команды.