Президент компании MTI - Владимир Цой, интервью на страницах FORBES

 

Владимир Цой - один из основателей и владельцев компании MTI. В состав компании входят сети обувных магазинов и магазинов одежды - INTERTOP, GEOX, TIMBERLAND, ECCO, PLATO, NOA-NOA, Ermenegildo Zegna. Интернет-магазин электроники с более чем 20 розничными магазинами продающими технику по ценам интернет магазина - PROTORIA (protoria.ua). Системный интегратор - SIBIS. И это далеко не все направления бизнес-интересов компании MTI. Компания MTI – признанный лидер и ключевой игрок на украинском IT-рынке, осуществляющий качественную дистрибуцию компьютерной и смежной с ней продукции. Компания MTI работает с более чем 80-ю ведущими мировыми поставщиками компьютерной техники, список которых постоянно расширяется .

Настоящий коммерсант. История основателя «Интертопа»

Как добиться успеха в абсолютно разных бизнесах? Владимир Цой легко идет на эксперименты, но очень осторожен, когда дело касается крупных ставок

В кабинете Владимира Цоя – идеальный порядок. На столе только компьютер, блокнот с ручкой и калькулятор. 46‑летний основатель компании MTI подтянут и моложав. Костюм Ermenegildo Zegna сидит на нем идеально. Оба интервью, которые Цой дал при подготовке этой статьи (одно из них опубликовано на сайте), продолжались ровно столько, сколько было запланировано: минута в минуту.
  
Порядок в офисе – порядок в делах. Созданная Цоем компания MTI – крупнейший в Украине обувной ритейлер, который развивает сети «Интертоп», Plato, Ecco, Geox. По данным исследовательской компании «Про‑Консалтинг», на 236 магазинов MTI приходится почти четверть всех продаж обуви через организованную розницу. Другое подразделение MTI входит в тройку крупнейших IT‑дистрибьюторов страны. Стагнация в экономике не мешает компании наращивать обороты: по предварительным данным Цоя, выручка MTI возрастет в этом году минимум на 15%. В 2011‑м продажи компании в Украине составили 3,2 млрд гривен.
  
MTI развивает семь направлений бизнеса, что не мешает Цою активно участвовать в общественной жизни. По его инициативе в 2004 году была создана Ассоциация IT-дистрибьюторов, ныне преобразованная в Ассоциацию предприятий информационных технологий Украины (АПИТУ), он входит в президиум Федерации тхэквондо Украины и руководство Ассоциации корейцев Украины, его можно встретить на заседаниях сигарного клуба и чемпионатах по гольфу. «Собранный, сконцентрированный. Если Владимир чем‑то занимается, то погружается в вопрос», – рассказывает генеральный директор АПИТУ Юрий Пероганич. Цоя дважды избирали председателем правления АПИТУ, причем оба раза, говорит Пероганич, не было ни одного голоса против, несмотря на то что электорат состоял сплошь из конкурентов MTI. «По своему профессионализму MTI не уступает западным компаниям», – считает директор департамента потребительского сегмента и каналов сбыта «Microsoft Украина» Ирина Волк.
  
Цой умеет располагать к себе людей. «Владимир систематичен, наблюдателен, спокоен, педантичен, горд, но без гордыни», – характеризует его Андрей Самотохин, работавший исполнительным директором MTI с 2006 по 2011 год. В телефонной книжке Цоя более 1000 контактов. Он дружит со множеством людей в десятках стран. Широкий нетворк – большие возможности для бизнеса.
  
Цой родился в Узбекистане в семье корейцев, при Сталине насильно переселенных в Среднюю Азию с Дальнего Востока. В середине 1980‑х он приехал из Ташкента в Киев учиться в Институте инженеров гражданской авиации. «Володя всегда был коммуникабельным и обладал незаурядными организаторскими способностями, – вспоминает его однокурсник Сергей Бартощук, ныне – руководитель проекта инвестиционной компании SigmaBleyzer. – У него было много друзей с разных курсов и факультетов». В альма‑матер Цой познакомился со своими будущими партнерами – Олегом Доном (в ноябре 2012‑го умер от инсульта) и Сергеем Башлаковым. Цою принадлежит 40% MTI, по 30% – у Башлакова и наследников Дона.
Днем рождения компании Цой считает 25 февраля 1991 года, когда они с Доном зарегистрировали малое предприятие «Союз‑сервис» (в 1996‑м оно было переименовано в Mega Trade International – MTI). Партнеры купили полместа на киевской товарной бирже: на целое средств не хватило. Больших денег за счет посреднических операций тандему заработать не удалось, зато они приобрели третьего партнера в лице Башлакова, который однажды попросил их продать через биржу свой товар. Сделка за сделкой – и Цой предложил ему долю в общем бизнесе.
  
Что это был за бизнес? Торговали всем подряд. «Первые серьезные деньги мы заработали на томатной пасте из Узбекистана, – рассказывает Цой. – Привезли несколько вагонов, которые потом продавали по всей стране с этикетками «Томатная паста Союз‑сервис».
  
Осев в Киеве, Цой сохранил связи с родиной. На это была веская причина: с начала 1980‑х он занимался карате, и после окончания института год‑два ездил на тренировки в Узбекистан. В какой‑то момент Цой устал мотаться между Киевом и Ташкентом, но спортивная закалка для начинающего коммерсанта оказалась не лишней. «Представьте себе: приходят крепкие бритые ребята, толпой человек 20–30. Таким сложно отказать, – вспоминает Цой обстановку, в которой работали украинские бизнесмены начала 1990‑х. – Я же чувствовал себя спокойно, потому что карате приучило всегда быть готовым к любой ситуации».
  
Однажды Цою попался на глаза каталог Sony с координатами германского офиса компании. Он связался с Германией и попросил менеджеров Sony прислать цены на видеодвойки – так называли моноблоки, состоявшие из телевизора и видеомагнитофона. В компании, видимо, не сразу поняли, чего от них хотят, смеется Цой. После того как недоразумение разъяснилось, он заказал 100 самых дешевых моделей. Всю партию тут же приобрели знакомые из Донецка: в независимой Украине был самый настоящий товарный голод. «Мы добавили к цене производителя существенную наценку, получили деньги и поняли, что это может быть хорошим бизнесом», – говорит предприниматель. MTI сотрудничает с Sony до сих пор.
  
Торговля электроникой быстро набирала обороты. Из офиса в общежитии КПИ компания переехала на Печерск, список партнеров пополнился такими именами, как Epson, Sharp, Samsung. «Если ты сумел подписать контракт с вендором, то успех был у тебя в кармане», – объясняет Волк, до Microsoft работавшая в украинском представительстве Samsung.
  
MTI стала первым в Украине оптовым продавцом компьютерной техники, который начал открывать сертифицированные сервисные центры Sony, Panasonic, Epson и других мировых брендов. «На сервисном бизнесе много не заработаешь, но наличие сертифицированного сервисного центра важно для вендора, – считает Бартощук, возглавлявший представительство Xerox в Украине. – Потребитель может легко сменить бренд, поэтому производителю важно, чтобы у покупателя было гарантийное и послегарантийное обслуживание». К 1998 году MTI собрала в своем портфеле около 70 иностранных брендов.
  
Параллельно с продажей техники компаньоны наладили торговлю обувью. Однажды Цой гостил у друзей в Вене. Разговор зашел об австрийской обу­вной компании Gallus. Не откладывая дело в долгий ящик, Цой позвонил в офис Gallus, договорился о встрече и вернулся в Киев с партией обуви. Умение совмещать приятное с полезным у него в крови. В 2006‑м, гостя у родственников в Алматы, предприниматель подумал, что обувные магазины MTI будут пользоваться успехом и в Казахстане. Сказано – сделано: сегодня там 34 «Интертопа».
  

Обувь лучше всего продается на стыке сезонов – осенью и весной, компьютерная техника – в конце года

  
Первый «Интертоп» в Киеве открылся в 1994 году. На фоне вещевого рынка на Республиканском стадионе, где киевляне отоваривались дешевой турецкой обувью, это было новое слово в коммерции. Цой ездил на обувные выставки в Европу, подбирая ассортимент на свой вкус. Вкус оказался неплохим: в первом же магазине была представлена обувь Lloyd, Hogl, Gallus. Со временем компания Цоя стала эксклюзивным дилером Lloyd, Hogl и десятка других глобальных обувных брендов в Украине. «Мы превратились в заметного игрока, и компании, которые хотели заходить на наш рынок, обращались первым делом к нам»,  – отмечает Цой. Так было с Geox, Clarks, Timberland.
  

Разложив «яйца по разным корзинам», предприниматель снизил влия­ние сезонности на свой бизнес. Обувь лучше всего продается на стыке сезонов – осенью и весной, компьютерная техника – в конце года. С развитием IT‑рынка маржа дистрибьюторов стала падать. Вендоры открывали собственные представительства в Украине и продавали свою технику напрямую дилерам и в розницу, минуя дистрибьюторов, многие из которых прекратили деятельность. В начале 2000‑х собственники дистрибьюторской компании NТТ заявили, что им не интересен бизнес, в котором маржа меньше 20%, и покинули рынок. Вышли из этого бизнеса такие заметные игроки, как «БМС Трейдинг», «Прэксим‑Д», «Алгри». Merx, когда‑то торговавшая компьютерной техникой, сегодня продает только мебель. По словам Цоя, чистая прибыль оптового направления не превышает 1,5% от оборота.
  
Прежде чем принять стратегическое решение, Цой долго взвешивает все за и против. Если же речь идет о небольших новых проектах, основатель MTI действует быстро.
  
«В MTI никогда не жалели сил, времени и денег на изучение и внедрение инноваций, – рассказывает Самотохин. – Работая там, я всегда был уверен, что получаю самые последние знания, нахожусь на острие». Вендоры говорят, что MTI стала первым компьютерным дистрибьютором, который внедрил В2В‑портал для работы с поставщиками и дилерами, ввел электронный документооборот и ERP‑систему.
  
К 2002‑му в Киеве открылось уже с десяток «Интертопов». Цой понимал, что до европейских аналогов им еще очень далеко. Для разработки формата он нанял австрийскую компанию Umdasсh – автора концепции для европейской обувной сети Humanic. Маркетинговые исследования свидетельствовали, что потребители ассоциируют «Интертоп» с комфортом. На этом и решили строить позиционирование. В основу концепции «Интертопа» был положен принцип «4К»: комфортно выбирать, комфортно покупать, комфортно носить, комфортно жить. Новый слоган звучал как «Комфорт в любых условиях».
  
Консультанты из Umdasсh сделали акцент на выборе места для новых точек: магазины площадью 250–1000 кв. м должны располагаться в торговых центрах класса А, с обязательной парковкой, или на основных торговых улицах. Другим новшеством стало упрощение навигации: в магазинах появились отдельные зоны для женской, мужской и детской обуви, внутри которых товар был сгруппирован по брендам.
  
Отработав пилотный проект в Киеве, MTI начала завоевывать города‑­миллионники. С 2006 по 2012 год сеть увеличила количество магазинов в шесть раз. Региональная экспансия была поддержана роликами на телевидении – до этого украинские обувные сети не отваживались на проведение таких дорогих рекламных кампаний. «Интертоп» – первый в Украине грамотно сделанный мультибрендовый магазин обуви: ясное позиционирование, хорошие торговые марки, приятный дизайн, приветливый персонал», – перечисляет достоинства компании управляющий партнер консалтингового проекта Develop Your Business Игорь Гут.
  

Когда открывался второй магазин и торговый персонал не успевал к открытию, Цой сам ходил по залу и выставлял товар

  
MTI первой среди обувных ритейлеров ввела программу лояльности. Сегодня накопительными карточками никого не удивишь, но для 2004‑го это было новшество. Чтобы получить максимальную скидку, нужно было сделать покупок на $1000, поэтому одной карточкой пользовались до восьми человек. «Потребители были «отравлены» уровнем обслуживания в «Интертопе»,  – отмечает Бартощук. Инвестиции в сервис Цой объясняет просто: «Чем больше вы будете думать о качестве обслуживания покупателей, тем лояльнее они будут к вам».
  
«Мы с удовольствием брали к себе продавцов из MTI», – вспоминает Гут, несколько лет возглавлявший отдел маркетинга в парфюмерной сети Brocard. У «выпускников» MTI был добросовестный учитель. «Большую роль в компании играло наставничество. Цой умеет создать и сплотить команду, – рассказывает менеджер среднего звена, проработавшая в MTI около 10 лет. – Когда открывался второй магазин и торговый персонал не успевал к открытию, он сам ходил по залу и выставлял товар».
  
До кризиса рынок обуви рос на 70–80% в год. Ритейлеры столкнулись с новым дефицитом: нехваткой качественных складов. «Успех розницы – это успех логистики: если у тебя в нужное время нет пары обуви нужного размера, то ты теряешь доход», – говорит Игорь Иванык, который до 2011‑го управлял недвижимостью MTI (почти все отдельно стоящие магазины принадлежат компании).
  
Цой с партнерами решили создать свой складской комплекс. Руководитель обу­вного направления Сергей Бадритдинов и Иванык отправились в Лондон перенимать опыт у крупного производителя обуви Clarks. В начале 2008 года MTI заказала разработку проекта крупнейшему в мире производителю складского оборудования SSI Schaefer Peem.
  
Финансовый кризис MTI встречала с инвестиционной программой на $18 млн. Несмотря на обвал гривны, проект замораживать не стали, и в 2009‑м под Киевом открылся склад площадью 20 000 кв. м. «Складской комплекс MTI – это «космический корабль»: IT‑инфраструктура, конвейерные линии, карусельный комплектовщик», – рассказывает менеджер среднего звена компьютерного дистрибьютора «Юг-Контракт».
Система работает так. Магазин выставляет заявку во внутренней сети MTI, и максимум через 40 минут заказанная партия товара уже сформирована, поясняет Иванык. «Не думаю, что еще какая‑нибудь компания может похвастаться такой скоростью», – отмечает он.
  
В 2009 году продажи обуви в Украине упали, по оценке компании «Ройал Шуз» (сеть магазинов «Монарх»), на 40%. Цой убежден, что новый складской комплекс помог MTI легче пережить кризис. Принимались и другие меры. Продукция «Интертопа» стала многим не по карману, и средняя цена пары была снижена на 20%. Этого оказалось недостаточно, и Цой начал открывать магазины дешевой обуви под брендом Plato. «Спрос переместился в нижний сегмент – нужно было реагировать», – объясняет Цой. В 2011‑м MTI открыла 50 магазинов, 32 из них – под вывеской Plato.
  
В 2010 году MTI стала первой сетью в Украине, которая продает обувь в кредит. «На Западе практически у всех есть кредитные карты, и возможность что‑то купить в рассрочку не является новостью, – говорит Цой. – Мы просто дали такую же возможность украинским потребителям». Цена товара делится на пять равных частей, процентная ставка для покупателя – 0,01% годовых. Партнером MTI по этому проекту выступает Дельта Банк, и хотя стоимость обслуживания кредита закладывается в стоимость обуви, она все равно обходится покупателям дешевле, чем если бы они брали потребительский кредит напрямую в банке. По словам Цоя, торговля обувью в кредит увеличила продажи в «Интертопе» на 15%. Позже аналогичную программу запустили в сети «Монарх», но там она просуществовала недолго. Дельта Банк стал партнером MTI и по онлайн‑кредитованию покупок электроники в магазинах Protoria.
  
Магазины электроники Protoria появились в 2008 году и набрали силу, когда под ударами кризиса ушли с рынка такие сети, как City.Com, «МКС» и «Домотехника». «Если ты продаешь железо, то рано или поздно упираешься в потолок: что дальше?» – размышляет Волк из Microsoft. На волне кризиса собственный розничный проект – сеть Moyo – стали развивать и конкуренты Цоя из ERC. Цой хотел построить сеть, которая объединяла бы лучшие стороны онлайн‑ и офлайн‑­торговли. Protoria состоит из небольших магазинов, где в наличии имеется только самый ходовой товар. Полный ассортимент представлен на терминалах в самих торговых точках и в интернете. Несмотря на внушительную экономию на аренде площадей, проект стоимостью $6 млн пока не окупился: Цой сетует на то, что магазинам приходится торговать по ценам интернета, которые на 10–20% ниже, чем в крупнейших сетях. «Мы опередили время», – пожимает плечами предприниматель.
  
При всей своей осторожности Цой никогда не упустит возможность расширить бизнес. Так было, например, в 2007‑м, когда MTI приобрела системного интегратора Si Bis. «Знакомый решил отойти от операционного управления и сделал нам приемлемое предложение», – рассказывает Цой. По его словам, инвестиции в этот проект были менее $10 млн и уже окупились.
  
Si Bis, как и Protoria, приобретает технику не только в MTI: для Цоя важно, чтобы все бизнесы развивались без оглядки на «смежников». Он считает, что если компания будет вариться в собственном соку, то потеряет конкурентные преимущества. Многопрофильность MTI только во благо, уверен ее основатель: «У нас есть возможность перенимать лучшие практики из разных бизнесов». Опыт работы с поставщиками и арендодателями из обувной розницы компания использовала при запуске Protoria. Опыт онлайн‑продаж электроники пригодился «Интертопу», когда сеть стала торговать обувью в интернете.
Рабочий день Цоя начинается в 11:00, заканчивается в 19:00–19:30. «90% бизнес‑процессов происходят без моего вмешательства», – объясняет он. За оперативное управление отвечают руководители семи подразделений, с каждым из которых Цой раз в квартал проводит совещание по стратегии.
  
Порядок требует контроля, особенно в ритейле, который сильно страдает от воровства. «При мне у службы безопасности MTI были очень большие полномочия», – сообщает Роман Свирипа, проработавший в компании директором по логистике три месяца в 2006 году. Бывшие сотрудники говорят, что с офисных ПК запрещен доступ на бесплатные почтовые сервисы и ряд сайтов, а «безопасники» вправе регулярно делать скриншоты с рабочих столов. Владимир Гук, работавший руководителем проектов в Si Bis, полагает, что персоналу MTI грех жаловаться на строгость распорядков: у нее есть и приятная сторона. «Попробуйте позвонить в компанию между часом и двумя дня, – предлагает он. – Никто не снимет трубку. Обед!»
  
Начиная с 2010‑го выручка MTI растет, по словам Цоя, на 15–20% в год. Компания продолжает находить новые возможности для расширения бизнеса. С конца 2010‑го MTI развивает сеть магазинов бижутерии Pandora. В 2012 году первые пять «Интертопов» открылись в России.
  
Российский проект может потребовать серьезных инвестиций и стать для MTI стимулом для выхода на биржу. Раньше в IPO просто не было необходимости. На все авансы инвестбанкиров основатели MTI отвечали отказом. «Мы не очень понимали, зачем нам деньги: взять и рассовать их по карманам?» – задается риторическим вопросом Цой.
  
Владимир Цой: «Все конфликты — «из-за нервов по поводу денег»
  
Основатель компании MTI Владимир Цой впервые рассказывает о том, как строил свой бизнес, и как в этом ему помогло увлечение карате
  
Если украинцы думают об обуви, одно из первых, что приходит им на ум – это «Интертоп». Сеть обувных магазинов, основанная 46-летним Владимиром Цоем – самая крупная в стране. Бизнесмен сам носит обувь и одежду, которую продает. Летом 2011 года на гольф-турнире Владимир был обут в туфли торговой марки Ecco, которую его компания эксклюзивно представляет в Украине. Во время декабрьского интервью на нем был костюм известной торговой марки Ermenegіldo Zegna. Одеждой этого бренда Цой тоже успешно торгует.
  
Обувная сеть – не единственный успешный проект бизнесмена. MTI входит в тройку крупнейших ІТ-дистрибьюторов Украины. С 2009 г. Цой развивает розничную сеть электроники Protoria.
Статья об MTI выйдет в февральском номере журнала. Forbes публикует первое большое интервью Владимира Цоя об истории его бизнеса.
  
– Вы родились в Ташкенте. Как и когда оказались в украинской столице?
– В Киев я приехал учиться в 1983 году, поступив в Киевский институт инженеров гражданской авиации. В советские годы каждая республика имела квоту на обучение студентов, которые после окончания вуза должны были вернуться на родину. Так как на момент окончания института перестройка уже была в самом разгаре и предприятия массово сокращали персонал, выпускники вузов никому особо не были нужны. Так я остался в Киеве. В авиации, к сожалению, мне так и не удалось поработать.
  
– Какими были ваши первые шаги в коммерции?
– Когда я заканчивал учебу в институте, мои товарищи из Москвы уже занимались бизнесом. Их коммерция была достаточно простой – у иностранцев, живущих или работающих в Москве, они закупали компьютеры и перепродавали их государственным предприятиям с наценкой. Москвичи обратились ко мне с просьбой познакомить их с кем-нибудь в Киеве, кто мог бы привезти компьютеры из-за рубежа. Я нашел «поставщиков» среди своих однокурсников – в результате, когда мои товарищи покупали технику здесь, в Киеве, а продавали ее в Москве, я получал небольшую комиссию. Конечно, бизнесом это назвать было нельзя. В то время я всерьез подумывал вернуться в спорт, так как еще до института занимался карате. Даже съездил на несколько тренировочных сборов в составе сборной Узбекистана.
  
– Как увлечение спортом помогло вам в бизнесе?
– Думаю, что любой спорт воспитывает такие черты, как целеустремленность, дисциплинированность и упорство в достижении поставленных целей. Увлечение восточными единоборствами дало мне, ко всему этому, еще и уверенность в своих силах. В начале 90-х рэкет процветал. Мне тоже доводилось встречаться с этими людьми, знаю не понаслышке, что многие бизнесмены сдавались при первой же встрече. Представьте себе, приходят крепкие бритые ребята, толпой человек 20-30. Таким сложно отказать. Я же чувствовал себя спокойно, потому что и в школе постоянно дрался с кем-то, и потом занятия карате тоже приучили всегда быть готовым к любой ситуации.
  
– То есть «крыша» вам была не нужна?
- Не совсем так, думаю, что в тот период «крыша» была нужна всем, но одно дело, когда вам ее навязывают и говорят, сколько, кому и как платить, и другое – когда вы сами ее находите и договариваетесь об условиях.
  
– С чего начиналась компания MTI?
– Днем рождения компании можно считать 25 февраля 1991 года, когда было зарегистрировано «Малое предприятие «Союз-сервис». На первых порах учредителей было двое: я и Олег Дон (умер 15 ноября 2012 года. – Forbes). 25%-ную долю в компании я решил отдать Ассоциации содействия развитию экономики регионов Украины (АСЭК) – организации, созданной при Министерстве экономики. Тогда я думал, что государственный партнер сможет помочь наладить деловые контакты, но через какое-то время стало понятно, что сотрудничества не выйдет. По этой причине АСЭК вышла из бизнеса, а мы перерегистрировали фирму в Mega Trade International – сокращенно MTI. Над названием не мудрствовали – «Большая международная торговля».
  
Первый год занимались многим и разным. Купили полместа на украинской товарной бирже, которая представляла собой зал с сиденьями, где собирались потенциальные продавцы и покупатели. Пытались заработать как брокеры, но, как мне кажется, не очень преуспели. В это время у нас появился третий партнер – Сергей Башлаков, с которым мы учились на одном факультете и жили в одном общежитии. Сергей тоже делал свои первые шаги в бизнесе – перепродавал дефицитные товары. Он обратился к нам с просьбой помочь с продажами через биржу. Примерно после полугода сотрудничества я предложил ему стать нашим партнером.
  
Первые серьезные деньги мы заработали на томатной пасте из Узбекистана. Привезли несколько вагонов, которые потом продавались по всей стране с этикетками «Томатная паста Союз-Сервис».
Как-то мне попался буклет компании Sony, на последней странице которого были контакты офиса в Германии. Мы отправили туда факс с просьбой прислать нам прайс на «видеодвойки». «Видеодвойками» в бывшем СССР называли телевизор и видеомагнитофон, но по моделям их никто не различал. После подробных разъяснений, что именно нам нужно, менеджеры Sony выслали нам прайс. Мы выбрали самые доступные по цене модели и заказали около сотни штук.
  
– Кому продали «видеодвойки»?
– Искать первых покупателей долго не пришлось. Мои знакомые из Донецка, когда узнали, что именно мы везем, пообещали купить весь товар. Прибавив к цене производителя приличную наценку, мы продали всю партию. Сама продажа происходила так – к офису подъехала машина с товаром из Германии, в этот же момент с другой стороны подъехала фура из Донецка, ребята перегрузили коробки, расплатились и уехали. Мы поняли, что это может быть хорошим бизнесом. Следующими нашими партнерами стали компании Samsung, Sharp, Citizen. В Киеве наша фирма быстро стала известной. Мы первыми начали рекламироваться на щитах, которые сейчас называют билбордами. На рекламе был изображен земной шар, вокруг него названия компаний, которые мы представляли. А в конце 1993 года в центре Киева на улице Бассейной мы открыли свой первый магазин – фирменный магазин Sony.
  
– Вы одними из первых открыли магазин техники, но сейчас работаете на оптовом рынке, магазины Protoria появились только в 2009 году. С чем это связано?
– Мы одними из первых в стране начали развивать аудио- и видеорозницу, постепенно к ней добавилась продажа бытовой техники. В магазине «Орбита», который мы открыли на Печерске, были представлены сотни видов различной техники, несколько десятков брендов. Его общая площадь составляла около 1300 квадратных метров. По тем меркам он считался громадным. За несколько лет мы открыли десять магазинов «Орбита» в регионах. Но с какого-то момента правительство взялось регулировать рынок бытовой техники и электроники. Из-за пошлин и акцизов цены выросли приблизительно на 50%. Было понятно, что для того чтобы продолжать заниматься этим направлением, нужно было идти на не совсем прозрачные схемы ввоза товара. Мы предпочли не идти на такой риск, и к тому же на тот момент у нас уже был быстрорастущий обувной бизнес, в котором подобных проблем не было.
  
Через несколько лет, в 1998 году, мы вернулись на рынок оргтехники, но уже в качестве оптового продавца. Этот рынок тогда не был таким насыщенным и конкуренция на нем была значительно меньше, чем сейчас.
  
– Почему именно обувь? Как возникла идея?
– Все решил случай. Как-то я гостил у своих друзей в Австрии. У нас зашел разговор об обуви. Я вспомнил о марке Gallus, и оказалось, что офис фирмы находился как раз в Вене. Знакомые предложили мне договориться с представителями Gallus о встрече. Я пришел, посмотрел их продукцию и сделал закупку, которая составляла около 1000 пар. Первый обувной магазин «Интертоп» мы открыли в 1994 году в Центре развития моды в Киеве на улице Артема. Позже я договорился с еще несколькими компаниями – Lloyd, Hogl, Salamander. Несколько партий Eссo мы купили через Москву, а потом мы стали работать с Ecco напрямую. Примерно в 1998 году наша компания стала их эксклюзивным партнером в Украине.
  
– Получить эксклюзив было так просто?
– Думаю, на тот момент ведущие производители обуви не рассматривали всерьез украинский рынок. Нас не с кем было сравнивать и, наверное, им самим не хотелось распыляться, у них было желание найти только одного партнера.
  
– Прежде чем развивать розницу в регионах, вы наняли консалтинговую компанию Umdach для разработки концепции. Зачем, что вас не устраивало?
– Я много ездил по миру и видел разницу между нашими магазинами и заграничными. Мы нашли австрийскую консалтинговую компанию Umdach. Разработка концепции торгового зала магазина обошлась сравнительно недорого – около 30 000 евро, но, чтобы реализовать задуманное, нужно было купить мебель стоимостью 300 000 евро. Мы были немного шокированы этой суммой, но согласились, потому что в Украине попросту негде было заказать современную, красивую и качественно сделанную мебель. По концепции магазин был разделен на зоны, для того чтобы потребитель мог легко и быстро сориентироваться, где находится мужская обувь, где женская, где детская, где кассы. Были продуманы мельчайшие детали, о которых мы раньше и не задумывались, такие как правильная высота полок, направление движения покупателей в торговом зале, наличие товаров «эмоционального спроса» около кассовых зон, освещенность в разных частях торгового зала, создание игровой зоны и показа мультфильмов в детском отделе.
  
– Новая концепция увеличила продажи?
– Магазин в новой концепции мы открыли на проспекте Победы в Киеве, и он сразу же стал успешным. По сей день он является нашим флагманским «Интертопом».
  
– У вашей компании два абсолютно разных направления бизнеса. Как они взаимодействуют друг с другом?
– ІТ-рынок – это в основном корпоративный сектор, обувной – рассчитан на конечного потребителя, ІТ работает на быстрой оборачиваемости, а обувной – на высокой маржинальности. В этих бизнесах – разные пики и сезоны продаж. Обувь и одежду потребители чаще покупают при смене сезонов – весной и осенью. Особенность наших покупателей в том, что они не планируют покупки заранее, а делают это под воздействием различных сезонных факторов, например, когда пойдет снег или наступает летняя жара. В этом году зима пришла как раз по календарю, в первых числах декабря выпал снег, и продажи зимней обуви выросли в два раза. Пик продаж электроники приходится традиционно на декабрь, когда люди делают подарки к Новому году. Корпоративные заказчики и системные интеграторы также больше покупают компьютеры и другую электронику к концу года. Госсектор, в особенности, старается потратить бюджетные средства до конца года. В этом году пики наших бизнесов совпали, но это – скорее исключение.
  
– У вас свыше 70 партнеров-поставщиков в IT-направлении и столько же в обувном. Вы их ищете или они на вас выходят сами?
- Мы не оканчивали школ бизнеса, и весь наш опыт был приобретен благодаря большому количеству проб и ошибок, порой достаточно болезненных. Все строилось на логике, здравом смысле и интуиции. Приходилось многое делать самим. Я лично ездил на обувные выставки в Дюссельдорф, разговаривал с представителями компаний и даже выбирал, какие модели обуви покупать. Постепенно мы стали заметным игроком, и те компании, которые хотели заходить на наш рынок, обращались первым делом к нам. С некоторыми компаниями мы сами инициировали сотрудничество. В итоге, если посмотреть на мировой рейтинг обувных компаний по объемам продаж, практически вся первая десятка ведущих брендов представлена в наших магазинах.
  
– В чем ваши конкурентные преимущества на ІТ-рынке?
– Конкуренция на рынке очень высока, помимо отечественных компаний, присутствуют несколько международных. Думаю, что при этом доля рынка трех крупнейших дистрибьюторов не превышает 30%. Валовая прибыль этого бизнеса колеблется на уровне 5%, чистая прибыль – около 1,5%. Мне сложно ответить, чем мы лучше – спросите у наших партнеров и клиентов. На самом деле в бизнесе очень многие вещи просты, но их тяжело делать.
  
– Если бизнес низкомаржинальный и сложный, возможно, есть смысл его продать?
– У меня есть понимание того, что любой бизнес нужно быть готовым в любой момент продать. Но задумываться об этом имеет смысл тогда, когда есть конкретные предложения. В той ситуации, в которой, к сожалению, сейчас находится мировая экономика, ожидать интересных предложений мне кажется преждевременным. Вдобавок к этому инвестиционная привлекательность Украины находится на достаточно низком уровне.
  
– Но до кризиса у вас наверняка были интересные предложения.
– Да, до кризиса стоимость компаний определялась как EBITDA, помноженная на цифру от 10 до 20 – кому какая больше нравится. Предложения о покупке всегда были, и есть сейчас, особенно по обувному направлению. Но пока мы видим возможности для самостоятельного роста, мы не будем продавать свои доли в бизнесе.
  
– Еще модно было выходить на IPO…
- Были предложения по размещению, но мы не были готовы ни с организационной, ни с эмоциональной точек зрения. Мы видели, что компания растет, и в принципе не очень понимали, зачем нам деньги. Взять и рассовать их по карманам? Бизнес генерировал достаточную для акционеров прибыль, острой необходимости в деньгах мы не испытывали.
  
– Продавать не хотели, а почему никого не покупали?
– На обувном рынке мы не видели никого, кто был бы нам интересен.
  
– А сеть «Монарх»?
– Эта сеть – сильный конкурент в сегменте «средний минус», в котором работает наша сеть Plato. Но покупать бизнесы есть смысл, когда есть хорошие локации, или лучшие практики, или персонал. Не хочу никого обидеть, но мы не видели ничего, что могло бы усилить наш бизнес.
  
– А на рынке дистрибуции?
На рынке дистрибуции слияния и поглощения происходят редко. В 2007 году мы купили системного интегратора – компанию Si Bis. Скажу честно, это не было продуманной стратегией. Знакомый, который был одним из основных акционеров этой компании, решил отойти от операционного бизнеса и сделал нам интересное и приемлемое предложение. Мы рассматривали данную сделку только с точки зрения инвестиций – какую отдачу от вложенного капитала может принести этот бизнес. Дополнительно, конечно, мы рассчитывали на синергию с нашим оптовым бизнесом, но хорошо понимали, что эффекта может и не быть.
  
– Во сколько вам обошлась компания?
– Это коммерческая тайна. Скажу только, что сумма сделки была небольшой.
  
– До $10 млн?
- Да, и эту инвестицию мы уже давно вернули.
  
– Розничная сеть Protoria появилась в 2009 году. Это позволило увеличить прибыльность оптового бизнеса?
– В этот период ситуация в компьютерной рознице была сложной – многие игроки обанкротились (к примеру, City Com, МКС), кто-то просто закрылся или пытался продать бизнес. Мне показалось, что мы сможем заполнить эту нишу. Было очевидно, что в мире быстро растут продажи через интернет. При этом многие до конца не доверяли тому, что было написано на сайтах, и этим покупателям все равно требовалось зайти в традиционный магазин, увидеть товар вживую, пообщаться с продавцом. Идея заключалась в том, чтобы открыть небольшие магазины, так как основная часть затрат в рознице приходится на аренду, выставить там ограниченный ассортимент хитов продаж и дать возможность покупателям выбирать остальные товары через терминал, установленный в магазине. Мы попытались сделать комбинированный вариант онлайн и офлайн продаж.
  
– Получилось?
– Мы немного опередили время. Фактор цены оказался все-таки решающим для нашего потребителя, а мы его недооценили. Разница между ценой в традиционном магазине и интернете составляет 10-20%. Нам приходилось держать реальные магазины с ценами интернет-продаж. Продажи были и есть, но экономика этих магазинов пока неудовлетворительная. В общем-то мы до сих пор смотрим на этот проект как на стартап.
  
– У вас несколько партнеров, с которыми вы давно вместе – с кем-то 20, с кем-то больше 10 лет. Как удалось так долго продержаться?
– Давайте я сначала расскажу анекдот: «Разговаривают двое. Один говорит: «Все болезни из-за нервов». Другой: «Нет, я думаю, что все болезни из-за денег». Первый, немного подумав: «Хорошо, все болезни из-за нервов по поводу денег».
  
Применительно к вашему вопросу, думаю, что все конфликты начинаются «из-за нервов по поводу денег». У нас же никогда, слава Богу, таких проблем не было. Я легко отдавал долю в бизнесе людям, если хотел, чтобы они стали моими партнерами.
  
– Таким образом вы мотивируете и своих топ-менеджеров?
– Наверное, это правильно делать, но доход наших топ-менеджеров привязан к прибыли, которую получает бизнес. Дополнительно мы разрабатываем мотивационную программу, чтобы у менеджеров была возможность в будущем либо получить разницу от роста стоимости акций, либо купить эти акции. Для этого, конечно, нужно дождаться момента, когда рынок сможет дать справедливую оценку компании.
  
– В мае 2011 года представители вашей компании заявляли, что в 2013-м часть акций MTI может быть продана на бирже. Вы не отказались от этих планов?
– Два года назад мы были на Варшавской фондовой бирже, нас туда пригласили представители инвестиционного подразделения Credit Suisse. Мы поехали посмотреть, как это все происходит, познакомиться, даже провели там презентацию. Но размещение, если и случится, то точно не завтра. Это перспектива не менее двух-трех лет. В ближайшее время мы будем рассматривать различные варианты привлечения долгового капитала для развития бизнеса на российском рынке.
  
– Почему вы сначала вышли на рынок Казахстана, а только в 2012 году – в Россию?
– На самом деле сначала должна была быть Россия. Лет шесть-семь назад мы думали открыть там обувной бизнес, но взвесив все «за» и «против», решили, что это не лучшее место для инвестиций. Нам показались непонятными правила игры, к тому же у нас не было четкого видения и, самое главное, опыта в том, как выходить на другие рынки. Как раз в этот период мы, пообщавшись в Алма-Ате с местными бизнесменами, посмотрев на местный рынок обуви, решили, что в этой стране наш проект может быть успешен. Мы подумали, что даже если мы и потеряем что-то, то потеряем немного. В итоге все прошло успешно – сейчас в Казахстане 34 магазина. Концепция магазинов такая же, небольшое отличие в ассортименте – казахи любят более яркую и модную обувь.
  
В России в прошлом году мы открыли пять магазинов «Интертоп» – в Москве, Питере, Сургуте, Воронеже, Краснодаре. Но пока мы только присматриваемся к этому рынку.
  
– Почему так осторожно? Боитесь сильных конкурентов?
– Нет, но объективно нужно признать, что нас там пока не знают. В Украине и Казахстане нам удалось создать ассоциативную связь – если люди думают об обуви, то они думают об «Интертопе». В России же очень высока лояльность потребителей к знакомым магазинам и брендам, и они идут по проторенной дороге туда. Сейчас, конечно, ситуация понемногу меняется, но, думаю, что пройдет еще немало времени, прежде чем нам удастся закрепиться на этом рынке.
  
– В кризис выручка компании сократились почти вдвое. Какие меры вы принимали?
– Сокращали издержки – по-другому нельзя. Особого рецепта у меня нет, да его и не может быть по определению. Компании, как и люди, очень индивидуальны, каждый болеет по-своему. В кризис спрос на обувь переместился в бюджетный сегмент. На это нужно было реагировать – мы сделали больший акцент на развитии сети магазинов Plato, а в «Интертопе» пришлось частично перейти на закупки более бюджетной обуви, чтобы средняя розничная цена за пару снизилась со $100 до $75-80.
  
– Какой вы видите свою компанию через пять лет?
– Экономическая и политическая ситуация за последние годы сильно изменилась, и подходы к долгосрочному планированию – тоже. У нас есть видение того, чего мы хотели бы достичь в пятилетней перспективе, но детальный план делаем только на год-два. В любом случае, стратегически мы стараемся расти быстрее рынка.
  
По материалам журнала Forbes.ua